Ist die klassische Marketing-Fachabteilung ein Auslaufmodell?

Der Deutsche Marketing Verband hat im Mai 2014 eine Studie zum Thema „Marketingorganisation der Zukunft“ herausgebracht. Grund genug sich diesem Thema einmal näher zu widmen.

Das Berufsbild des Marketing Manager wird immer komplexer, die Disziplinen werden vielfältiger und die Anforderungen höher. Marketingorganisationen müssen immer schnelleren Entwicklungen standhalten. Die digitale Welt sorgt dafür, dass Kommunikationsaufgaben nicht mehr zentral von einer Fachabteilung, sondern von vielen Mitarbeitern innerhalb einer Organisation erledigt werden. Die klassische Marketingabteilung wird aufgeweicht, neue Formen der abteilungsübergreifenden Zusammenarbeit entstehen.

Was sind die Ergebnisse der Studie „Marketingorganisation der Zukunft“?

Die Digitalisierung mit all ihren Folgen, das erhöhte Markttempo aber auch die allgemeine Veränderung der Arbeitswelten beeinflussen Struktur und Abläufe im Marketing, so die Studie.
77% der Befragungsteilnehmer glauben nicht, dass die Marketing-/ Kommunikationsabteilung in ihrer jetzigen Form gut für die Zukunft aufgestellt sei. 48% der Befragten sind zuversichtlich, dass man schon mit kleinen Korrekturen viel bewirken könne. Fast jeder Dritte (29%) ist jedoch der Meinung, dass sich die Abteilung grundlegend neu aufstellen müsse, um aktuelle Herausforderungen und Anforderungen bewältigen zu können.
Es fehlt jedoch oft an Zeit und Bereitschaft eine Veränderung zu bewerkstelligen: Jeder zweite Befragte (51%) gibt an, dass im Tagesgeschäft keine Zeit bleibe, sich mit Veränderungen zu beschäftigen. 48% sehen in widerstrebenden Mitarbeitern eine Veränderungsbarriere.

Besondere Herausforderungen

Laut Studie kristallisieren sich vier große Herausforderungen für Marketer heraus, denen klassische Marketing-Abteilungsstrukturen nur schwer die Stirn bieten können:

1. Digitalisierung (Echtzeitorientierung, kürzere Lebenszyklen von Technologien und Produkten, schnell veraltende Inhalte und Wissen, andere Kennzahlen, umfassendere Daten, neue Technologien, …)
2. Netzwerkgesellschaft (Anspruchsvollere und vernetzte Bürger, Vertrauensverlust gegenüber Unternehmen und Marken, überprüfbare Leistungsversprechen, …)
3. Neue Arbeitswelten (Work-Life-Balance, Sinnhaftigkeit, Selbstverwirklichung, Eigenverantwortung, Freiheiten, …)
4. Post-Wachstumswirtschaft (Steigender Erfolgszwang, verschärfter Wettbewerb, höherer Effizienz- und Verkaufsdruck, …)

Koordinator oder operativer Gehilfe – Wohin geht die Reise?

Die Studie liefert neben dem Überblick über den Status quo auch Vorschläge, wie eine Marketingorganisation in Zukunft aussehen könnte. Vier Szenarien wurden erarbeitet.

• Das Szenario „Neustart“ stellt ein zukünftiges Unternehmen ohne klassische Abteilungen vor. Es beleuchtet neue Formen der Zusammenarbeit im Kontext eines radikalen Strukturwandels der Gesamtorganisation.
• Das Szenario „Koordinierung“ widmet sich der Frage, wie eine Marketingorganisation dezentral und netzwerkartig im Unternehmen aufgestellt werden kann, jenseits klassischer Abteilungsstrukturen. Eine kleine Stabsstelle kümmert sich um die strategische Arbeit und koordiniert die Vielzahl der Marketingbotschafter, die dezentral in den einzelnen Fachbereichen arbeiten.
• Das Szenario „Wachablösung“ geht der Frage nach, welche Rolle die Marketingorganisation hat, wenn sich neue interne Akteure (wie zum Beispiel der Chief Digital Officer) quer zu klassischen Funktionsbereichen etablieren und die Lufthoheit über die digitalen Transformationen übernehmen. Es greift die Digitalisierung als zentrale Herausforderung auf und zeigt eine Marketingabteilung, die durch einen Chief Digital Officer (CDO) geprägt wird, der den digitalen Wandel des Unternehmens vorangetrieben hat und zum Innovationstreiber für die Gesamtorganisation geworden ist.
• Das Szenario „Nachweisbarkeit“ beschreibt die Dominanz der Vertriebsorientierung und die Fokussierung auf operative Aufgaben unter den Bedingungen von Messbarkeit und Abverkaufsdruck. Strategische Fragestellungen und weiche, nicht messbare Aspekte des Marketings verlieren an Relevanz oder wandern in andere Abteilungen. Die Marketingorganisation agiert operativ, optimiert die Mikro-Kaufprozesse und fokussiert auf Vertriebsunterstützung.

Die vollständige Studie sowie Informationen zu Autoren und Initiatoren finden Sie hier.

Die strategische Funktion von Marketing nicht vergessen!

An welcher Stelle im Unternehmen strategische Marketingentscheidungen getroffen werden und wie die dafür verantwortliche Abteilung heißt, ist aus meiner Sicht letztlich egal. Wichtig ist, dass Marketing nicht auf die Kommunikationspolitik und Werbung reduziert wird. Kampagnen und Aktionen sollten immer auf einem strategischen Fundament fußen und alle Gewerke leiten Ihre Maßnahmen aus einer gemeinsamen Zielstellung ab.

Gab es je eine „klassische Marketingabteilung“ im Mittelstand?

In der Praxis erlebe ich vielfältige Organisationsformen in mittelständischen Unternehmen. Je nach Unternehmensgrösse, Struktur, Zielstellung und Aufgabenportfolio haben sich die Unternehmen passende Marketing-Organisationsformen geschaffen: Produktorientiert, Gebietsorientiert, Marketing als Stabsstelle, Matrix-Organisation, dezentral organisiert … alles ist dabei. Eine „klassische Marketingabteilung“, die in jedem Unternehmen identisch strukturiert ist, gibt es heute meist schon gar nicht mehr.
Gerade KMU müssen sich schnell und flexibel an veränderte Marktsituationen anpassen. Das spiegelt sich auch in den Organisationsformen des Marketings wieder.
Daher frage ich: Gab es denn je eine „klassische Marketing-Fachabteilung“ im Mittelstand?

Wichtig für die Entscheidung zur Organisationsform

• Marketing und Werbung sollten nicht verwechselt werden. Strategische Aspekte müssen bearbeitet werden, auf Basis derer dann die operativen Maßnahmen abgeleitet werden. Wie die Abteilung heißt, in der diese Aufgabe bewältigt wird, ist zweitrangig.
• Strukturen, Prozesse und Kompetenzen sollten immer den Zielstellungen folgen, welche die Marketingorganisation bewältigen muss und nicht umgekehrt.
• Aufbau und Ablauforganisation sollten regelmäßig überprüft und ggf. optimiert werden.
• Es gibt nicht die eine Marketingorganisation, die das Patentrezept für alle Unternehmen darstellt. Jedes Unternehmen muss seine optimale Gestaltung einer Zusammenarbeit schaffen.
• Es muss nicht immer eine Marketingabteilung geben, aber Rollen, Verantwortlichkeiten und „Thementreiber“!
• Jedes Unternehmen sollte für sich selbst immer prüfen, ob eine flexible Matrixstruktur ein Effizienzgewinn oder Effizienzkiller ist!

 

Wir wollen´s wissen: Wie ist Ihr Marketing strukturiert? Auf welche Organisationsform setzen Sie? Sagen Sie´s per Kommentar!

 

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